Astro Teller, responsable de la « Moon Factory » d’Alphabet
La pièce maîtresse de cette stratégie est un fonds de capital-risque dédié qui investit uniquement dans des sociétés issues de la division X et dans lesquelles Alphabet ne détient qu'une participation minoritaire. Taylor a expliqué sur scène : « Si Alphabet est le seul commanditaire (LP) de ce fonds, alors ce fonds appartient toujours au système Alphabet ; même s'il investit dans des projets dans le
Le fonds, appelé Series X Capital, a levé plus de 500 millions de dollars et est géré par Gideon Yu, ancien cadre de YouTube et ancien directeur financier de Facebook. Bloomberg a révélé pour la première fois l’existence du fonds l’année dernière. Contrairement aux autres branches d'investissement d'Alphabet : GV investit largement dans les startups en phase de démarrage, CapitalG se concentre sur les entreprises en phase de croissance et Gradient Ventures se concentre sur les startups d'intelligence artificielle. Série
Ce modèle marque une évolution significative pour la division X. Dans le passé, le département X transformait des projets à succès tels que Waymo (conduite autonome) et Wing (livraison par drones) en filiales indépendantes d'Alphabet. Taylor a déclaré qu'au cours de la dernière décennie, le laboratoire s'est rendu compte que certains de ses projets Moonshot pourraient bénéficier des ressources et de l'échelle d'Alphabet, mais que d'autres projets "pourraient être plus rapides et ne bénéficieront pas nécessairement du statut de partie d'Alphabet car ils sont trop différents du cœur de métier d'Alphabet".
"Il est logique d'avoir ces projets en dehors d'Alphabet tout en restant étroitement liés – pour réaliser de nombreuses synergies stratégiques sans avoir à les contrôler", a-t-il déclaré.
Taylor a expliqué lors de la conférence Disrupt que la clé de l’efficacité de la stratégie de spin-off réside dans la recherche ultime par le Département X d’une « franchise rationnelle », y compris une culture qui « réduit activement les pertes sur les idées prometteuses et les célèbre ».
Dans la définition du département X, le « plan moonshot » doit répondre à trois conditions spécifiques : il doit être dédié à la résolution de problèmes majeurs à l'échelle mondiale ; il doit proposer un produit ou un service capable de résoudre complètement le problème ; il doit s'appuyer sur une technologie de pointe pour permettre à l'équipe du département X de voir une « lueur d'espoir » dans la résolution du problème. Surtout, souligne Taylor, « si quelqu’un propose un « moonshot » qui semble « raisonnable », les entreprises ne sont pas intéressées – car par définition, ce n’est pas du tout un moonshot.
Alors, qu’arrive-t-il aux idées qui répondent à ces critères ? Taylor a déclaré que le département X effectuerait des tests rigoureux et rechercherait de manière proactive des raisons pour « arrêter les pertes ». « Si quelqu’un a une idée qui semble folle et qui répond aux trois critères ci-dessus, et qu’il s’agit d’une hypothèse vérifiable, alors il suffit d’investir une petite somme d’argent pour savoir si elle est plus folle ou moins folle que ce que nous pensions », explique-t-il. « Si cela s’avère « plus fou », ce n’est pas grave : donnez-lui un high-five, puis « lancez-le » et passez à d’autres projets.
Ce modèle oblige les membres de l’équipe à se « détacher » des idées qu’ils proposent. Pour cette raison, Taylor a déclaré qu'il ne savait même pas qui était derrière la plupart des projets de la Division X, y compris la société de conduite autonome Waymo et la société de drones Wing, qui livre actuellement des colis à Walmart dans environ six villes américaines. Il a déclaré au public de Disrupt : « Si nous voulons explorer une certaine direction et que vous, en tant qu'inventeur principal, pensez : « C'est mon idée », alors puis-je m'attendre à ce que vous soyez vraiment rationnel et franc ?
En pratique, cela signifie que le département X s’attaquera en priorité aux parties les plus difficiles du projet tout en recherchant de manière proactive les raisons d’arrêter le projet. Le résultat final était que le projet avait un « taux de réussite de seulement 2 % ». Mais Taylor n’y voit pas un « échec » mais plutôt une « particularité » du Département X.
Tous ces tests et essais et erreurs coûtent cher. Le modèle de spin-off résout simplement un problème pratique : dans le passé, si le Département X voulait séparer le projet d'Alphabet, il devait trouver des investisseurs externes disposés à reprendre au moins 51 % du capital ; mais maintenant, en créant un fonds qui « nous comprend profondément et ne peut légalement investir que dans nos projets de spin-off » (selon les mots de Taylor), le Département X peut non seulement systématiser le processus de spin-off, mais également maintenir des liens stratégiques étroits.
Malgré l'accent mis sur le « déliement » de l'idée, les employés du département X sont toujours profondément impliqués et bénéficient d'avantages tangibles lorsque le projet est séparé. Les incitations financières pour les employés impliqués dans le projet de spin-off sont substantielles. "Vous et le reste de votre équipe recevrez une participation dans la société dérivée", a déclaré Taylor. "Cela représente une proportion de ce que vous obtiendriez d'un démarrage de garage au stade actuel du financement, mais sans prendre de risque dans le processus."
Le département X indiquera également clairement ce « compromis » lors du recrutement d’employés potentiels. "Je suis d'accord que vous êtes plus susceptible d'obtenir des rendements" bien supérieurs à la normale "en démarrant une entreprise externe", a déclaré Taylor chez Disrupt. "Mais si vous rejoignez le Département
Les employés de X étaient payés comme les autres employés de Google et ne disposaient d'aucun capital au début du projet - "parce qu'il ne s'agissait même pas d'une entreprise à ce stade, juste d'une idée que nous essayions d'explorer", explique Taylor. Ce paramètre élimine la pression financière des « fondateurs peu disposés à arrêter leurs projets ». Il a expliqué : « Vous pouvez simplement dire : « Ce projet fait baisser notre niveau global, arrêtez-le. » Et comme vous ne pariez pas sur les frais de scolarité de votre enfant sur ce projet, vous n’avez aucune inquiétude. »
En 2025, la division X a créé au moins deux sociétés : Taara, qui développe une technologie de communications optiques sans fil, et Heritable Agriculture, une société de biotechnologie qui utilise l'apprentissage automatique pour accélérer la sélection végétale. Les entreprises précédentes qui se sont scindées et ont reçu un financement externe comprennent la société de stockage d'énergie renouvelable Malte, la société de chauffage géothermique Dandelion et la société de casques d'intelligence artificielle iyO.
À la veille de Disrupt, Division X a annoncé sa dernière société Moonshot, Anori. L'entreprise se décrit comme « une nouvelle plateforme d'intelligence artificielle conçue pour aider les promoteurs immobiliers, le secteur de la conception architecturale et les gestionnaires municipaux à trier le processus complexe des nouveaux projets de construction ». Lorsqu'on lui a demandé pourquoi cette plate-forme d'IA était considérée comme une avancée majeure, Taylor a souligné l'ampleur du problème – et l'opportunité potentielle – qui se cache derrière.
"L'environnement bâti (les espaces créés par l'homme) produit environ 25 % des déchets solides mondiaux et environ 25 % des émissions mondiales de CO2. Il joue un rôle dans la hiérarchie des besoins de Maslow : c'est là que nous vivons et où nous passons la plupart de notre temps. Il représente également une grande partie du PIB mondial. Donc, en tant qu'industrie, c'est important. "